高管教练内容的一个误区：它们主要针对那些面临明显困境的领导者，例如不会授权的新经理、在重要岗位上苦苦挣扎的高管，以及刚刚收到一份看似抱怨连连的360度反馈的领导者。
这些情况都是真实存在的。教练指导对解决所有这些问题都很有帮助。.
但大多数高层领导在提出这个问题时，并不是这样想的。.
联系我的新加坡人通常都表现出色。他们并非游刃有余，也并非举步维艰。很多时候，他们的业绩斐然，团队能力出众，也赢得了所在机构的尊重。然而，总感觉哪里不对劲，他们却又说不清道不明。工作开始变得异常繁重，以前只需几分钟就能做出的决定，现在却要耗费数天。他们反复解决同样的问题，却总是得到大致相同的结果，却始终找不到原因。.
这是另一种信号。在决定是否需要教练指导之前，了解这种信号很有价值。.
通常，在发出求助电话之前，会有一个特定的时刻。并非某个单一事件，而是一个累积的过程。几个月的时间里，领导者会意识到自己的精力都用在了错误的事情上，工作量远远超过了实际情况所需，曾经清晰的决策思路也变得越来越难以把握。.
我问一家中型科技公司的首席运营官，是什么最终促使她拿起电话。她说：
“我不再相信自己的判断。表面上看不出来，没人会注意到。但我开始质疑自己18个月前毫不犹豫做出的决定。”
这正是教练辅导的真正目的所在。不是补救，而是恢复。是让你重新拥有最初让你高效的思维模式。.
“我需要教练吗？”这个问题很少是真正的问题。这个人通常想问的是： “我失去了哪些能力？”
在做决定之前，有必要坦诚地了解一下高管教练不是什么。.
它并非心理治疗。这种区别至关重要，并非因为心理治疗不如教练，而是因为两者关注的重点不同。心理治疗往往着眼于追溯行为模式的根源，而教练则着眼于未来，帮助人们清晰地认识到当下需要采取的行动。有些领导者两者兼备。如果你正被过去的经历所困扰，并且这些经历正在积极地干扰你的现在，那么寻求心理治疗师的帮助才是更重要的起点。
这并非培训。 培训侧重于技能和知识的积累，而教练辅导则着眼于技能背后的思维模式，即决定你何时以及实际运用哪些技能的信念、假设和框架。
这并非导师制，尽管经验丰富的教练往往具备相关的背景知识。导师让你获得他们的判断，而教练则帮助你更好地运用自己的判断力。
这种区别在于实际应用。如果你知道自己需要做什么，只是需要有人指导，那么培训或指导可能是更好的选择。如果你知道该做什么却不去做，或者一直做着无效的事情，那就属于教练辅导的范畴了。.
在新加坡，这个问题还有更深层次的含义。这里的高层领导者通常身处一个期望他们一切尽在掌握的组织中。寻求帮助可能会让人觉得是在暴露自己的不足。新加坡许多工作场所都倾向于奖励沉着冷静，惩罚明显的犹豫不决。
这意味着，在这里，公开提出“我是否需要教练”这个问题通常比在伦敦或纽约等地更难，因为在伦敦或纽约，教练在企业高管层面已经普遍存在了更长时间。.
在新加坡，那些会提出这个问题的人，通常比问题本身所暗示的要具有更高的自我认知水平。他们并非在怀疑自己是否遇到了困难，而是已经找到了问题的症结所在。他们只是在思考，教练辅导是否是解决问题的合适工具。.
对于越来越多移居新加坡负责区域运营的东北亚高管而言，情况还有更深层次的原因。来自中国、韩国和日本的领导者通常拥有卓越的技术背景、在国内建立的可靠人脉网络，以及适应高语境、人际关系密集型文化的领导风格。但新加坡需要的是不同的领导方式。.
他们所汇报的跨国公司需要果断的决策和透明的沟通。他们管理的东南亚团队需要文化适应能力。多年来在本国形成的固有思维模式，如今已不再像以前那样可靠。.
对于这个群体来说，教练的问题不仅仅是“我是否需要教练？”，而是“谁能真正理解我所承受的具体压力？”这与新加坡大多数教练所要回答的问题截然不同。
如果你在新加坡阅读这篇文章，那么这个背景就值得考虑了。你认真地提出这个问题本身就是一个相关信息。.
别再问那些老生常谈的问题了。“你想要诚实的反馈吗？”“你正处于转型期吗？”“你感觉自己停滞不前吗？”这些问题通常适用于大多数高层领导，但它们并不能帮助你做出决定。.
这是一个更有价值的问题。.
想想你目前尚未做出的最重要的决定。不是那种你正在认真考虑的决定，而是那种你一直在回避、推迟，或者试图用其他方式包装成“决定”的决定。说实话，这种决定可能已经持续三个月甚至更久了。
你知道你为什么没能成功吗？
如果答案确实是肯定的，那么你已经清楚地了解了各种限制因素、权衡利弊以及你正在等待的信息；你现在可能不需要教练。你需要自己做出决定。.
如果答案更接近于“情况比较复杂”、“时机不对”或“我需要先把白板带过来”，而且当你说出这些答案时感觉有点不自在，那么这种不自在感就值得注意。.
工作通常都在那里。.
第二个问题：你上一次因为与公司内部人员交谈而改变对工作中重要事情的看法是什么时候？
那些能够从团队、董事会或同僚那里获得有效挑战的领导者，往往能够迅速找到答案。而那些长期缺乏真诚意见的领导者，则常常难以应对这个问题。这并非因为他们难以接近，而是因为他们的资历逐渐使他们与那些能够提升自身思维的创新理念隔绝开来。.
一位客户，同时也是一家专业服务公司的区域总监，是这样描述的：
“我意识到，我已经一年多没有在会议上真正受到挑战了。大家都同意我的看法，因为我是房间里级别最高的人。”
教练辅导能够提供资历往往会消除的外部视角。这并非弱点，而是高层领导结构中的一个特点，而大多数组织并未考虑到这一点。.
没有完美的开始时机，而等待完美时机本身就是一种值得探讨的模式。但有些条件确实更容易带来更好的结果。.
当领导者拥有真正的思考时间，并且能够在辅导间隙进行反思，能够坦然面对一些令人不适的问题，而不是立即填补空白时，辅导的效果最佳。那些每周都疲于应对各种突发事件的领导者有时会发现，辅导的价值确实存在，但其融入程度却很有限。
当领导者真正抱持好奇心而非一味顺从时，这种方法效果最佳。这种差异通常在第一次会议中就能显现。好奇心听起来像是“我之前没考虑过这一点”，而顺从则像是“这很有意思”，语气中没有任何变化。
而且，当领导者对需要改变的地方已经有了初步的认识时，这种方法往往效果最佳。他们既感到有些不对劲，又坦诚地承认自己目前所处的位置无法看清问题的症结所在。
这种片面的理解只是起点，而非前提条件。.
如果你正在阅读这篇文章，说明这个问题对你来说已经存在某种形式。这本身就是相关信息。不需要教练指导的领导者不会花时间认真研究这个问题。.
真正值得深思的问题不是“教练辅导对我有帮助吗？”它几乎肯定会有帮助。问题在于你是否愿意真诚地投入六个月的时间，以及你是否对你将要努力的方向有一个清晰的认识，哪怕只是初步的认识。.
如果你对第一部分有了明确的答案，第二部分通常也就迎刃而解了。.
如果第一部分还有疑问，那正是进行初步沟通的目的所在。无需任何承诺。时长三十分钟。您只需畅所欲言，分享您当下最切身感受的事情，我们会从旁观者的角度进行分析。.
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