概要：许多组织为了节省成本和“加快发展速度”而裁减中层管理人员，但工作并没有消失；而是转移到了其他地方，而隐藏的运营和人才债务通常会在 12 到 18 个月内造成更大的损失。
在新加坡、悉尼和香港的董事会议室里，一场似曾相识的对话正在上演：成本必须降低。人工智能有望提高效率。.
组织架构图显得臃肿不堪，中层管理人员自然成为众矢之的。.
数据说明了一切。在光辉国际（Korn Ferry）发布的《2025年劳动力调查》中，41%的员工表示他们所在的公司已经精简了管理层级。.
此外，Gartner 预测，到 2026 年，20% 的组织将使用人工智能来扁平化组织结构，从而消除目前一半以上的中层管理职位。.
这种逻辑看似合理：层级越少，决策速度就越快，成本就越低，运营也就越精简。但这种逻辑是错误的。.
中层管理者在任何组织中都处于最容易被误解的位置。他们不是官僚机构的一部分，而是战略与执行之间的桥梁。.
中层管理者如果运作良好，应具备以下素质：
这不是行政工作。这项工作决定着战略是能变成现实，还是仅仅停留在幻灯片上。.
盖洛普的分析被广泛引用，该分析表明，经理们对各业务部门团队敬业度差异的约 70% 有影响，这有力地表明经理的素质是敬业度结果的主要驱动因素。.
中层管理人员减少后，工作并不会消失，而是会重新分配，而且通常会朝着最糟糕的方向发展。.
光辉国际警告称，当经理离职后，高管除了要承担战略性工作外，还要兼顾日常运营职责。这需要在管理成本和高管精力之间做出权衡，而这种权衡往往得不偿失。.
Firstup 的报告显示，52% 的员工认为他们的直接主管是他们获取公司最新动态最值得信赖的信息来源，而只有 10% 的员工认为高层领导是他们最信任的信息来源。同一项研究还表明，86% 的员工依赖他们的主管来解读公司动态，了解这些变化如何影响他们的工作。.
当翻译层被移除时，战略举措的失败不仅是因为想法本身有缺陷，还因为没有人将其转化为个人行动、优先事项和权衡取舍。.
管理岗位减少，高潜力员工晋升和技能提升的途径也随之减少，许多人选择离职。这导致组织现有能力下降，未来领导人才储备不足。.
人员更替成本因职位而异，但多方资料显示，在计入招聘、入职、适应期和生产力损失等因素后，其范围约为年薪的50%至200%。对于领导职位，通常采用较高的估算值。.
亚太地区的组织面临着与此不同的挑战。国际货币基金组织预测，在持续的波动和地缘政治复杂性的背景下，到2025年，亚太地区将占全球经济增长的约60%。.
这种环境需要更强的领导力，而不是更弱。然而，影响西方组织的效率目标如今也影响着亚太地区的决策——强制要求跨国公司总部设定人员编制目标。区域领导者为了达到目标，会裁减那些在电子表格上看起来可有可无的层级。.
问题在于，许多亚太地区的组织机构本就管理层级薄弱。进一步削减管理层并不会提高效率，反而会加剧脆弱性，尤其是在涉及多市场、多文化和多时区的运营中。.
即使企业日后想要重建管理层，他们也面临着一个结构性问题：许多年轻的专业人士对此不感兴趣。.
罗伯特·沃尔特斯描述了一种名为“有意识地摆脱管理角色”的趋势，许多Z世代职场人士都在积极回避管理岗位。他们发表的总结报告显示，大多数人不想担任中层管理职位，“高压力、低回报”是主要原因。.
实际上，这并非理所当然，而是一种模式识别。许多人目睹过管理者们承受着来自上级的不切实际的要求，却对下属团队百般包庇，既没有相应的权力，也没有提供相应的支持。人才储备不仅日益减少，而且还遭到拒绝。.
许多高管认为人工智能将解决“中层管理难题”。如果人工智能能够处理报告、协调和信息流，那么可能需要更少的管理人员。.
这种观点误解了有效管理的真正含义。人工智能可以处理信息，但它无法可靠地进行棘手的绩效对话，也无法在绩效指标显现之前就发现员工倦怠的早期迹象。它无法建立信任，使员工能够及早提出问题，也无法在战略遭遇复杂现实时做出正确的判断。.
西蒙团队发布的2025年中层管理人员报告强调了他们面临的压力和支持不足的危机。对董事会而言，关键在于：人工智能或许会改变管理人员的工作方式，但它并不能取代人类领导力。.
扁平化管理层级的决定往往由那些最不容易受到后果影响的人做出。这些决定是在董事会和执行委员会中做出的，通常基于各种比率和短期节约，而忽略了长远影响。.
董事会在批准裁减管理层时应该问：
那些能够成功应对这一挑战的组织，并没有在成本效益和管理能力。它们采取不同的投资方式，并以清晰的思路进行管理。
投资于有针对性的管理人员发展项目，例如员工敬业度、留任率和交付可靠性。当管理绩效参差不齐时，能力建设通常比频繁更换员工更经济。
许多管理效率低下源于决策权不明确和审批流程重叠。解决之道在于明确决策流程，而非减少管理人员。.
利用人工智能减少报告和工作流程中的冗余环节，让管理者能够将更多时间用于指导、优先级排序和风险评估。这需要投资和运营纪律，而不是彻底的变革。.
人员编制比例并非绩效考核指标。应追踪反映管理能力的领先指标：员工敬业度趋势、自愿离职率、工作量信号、问题升级模式和决策延迟。.
下一步实际操作：如果您正在考虑扁平化组织架构，请先进行为期 30 天的“工作重新分配审计”。梳理哪些管理活动将分配给高管，哪些将分配给一线员工，以及哪些活动将完全无人负责。然后量化风险。
裁减中层管理人员的企业并非在降低成本，而是在推迟成本削减。.
损益状况的改善立竿见影。然而，员工敬业度的下降、机构知识的流失、决策质量的降低以及领导力发展能力的崩溃，却在悄然积累，直至最终爆发。.
这是领导层投资债务。和所有债务一样，它会不断累积。
亚太地区高管面临的问题并非中层管理是否需要成本（确实需要成本），而是你是否愿意为缺乏中层管理而付出更高的运营代价。.