在新加坡，寻求CEO辅导的创业者很少是寻求领导力发展方面的培训。
压力已经发生了变化。如今的复杂性比18个月前更难把握。董事会希望进行不同的讨论。人工智能转型项目并行推进，但缺乏明确的责任归属。市场环境变化如此之快，以至于原有的应对方案不仅过时，而且显得捉襟见肘。
这与导致公司陷入困境的问题属于不同的类别。.
在您继续阅读之前，请尝试回答这个问题：列出公司在未来九十天内最需要您做出的三项决定。不是其他人可以解决的运营问题，也不是因为没人愿意打电话而导致事态升级的对话，而是只有您才能做出的真正战略决策。.
我合作过的大多数创始人都能列出四十个。要从中筛选出三个，需要一种筛选方法，而且随着组织结构的复杂程度增加，这种筛选反而会变得更加困难。如果你无法在不逐一筛选的情况下对这些选项进行排序，或者每次查看列表时列表都在变化，那么这就值得注意了。.
很少有清晰的转折点。公司持续发展，创始人也依然沿用以往的经营方式。.
在创业初期，事事亲力亲为至关重要。每个客户、每一次招聘、每一项风险，你都得了如指掌。公司的存亡取决于你判断的速度和准确性。这种近距离的掌控力就是竞争优势。.
随着规模扩大，员工人数增加，层级增多，决策范围也随之扩大。曾经在30人团队中行之有效的方法，在80人团队中开始变得捉襟见肘。成为核心决策者不再是一种可持续的优势。.
代价会在特定方面显现。团队停止发展自己的判断力，因为最终的决定权总是向上级。董事会的讨论也从战略转向运营。长期处于这种状态，会削弱下级领导的信心。投资者开始质疑团队的深度。而你自身的精力也被那些本不该由你来做的决策所占据，从而减少了你做出那些只有你才能做出的决定所需的精力。.
过渡过程没有事先宣布。一切照常运转。业务照常进行。你也继续以同样的方式工作，只是需要增加工时来弥补日益扩大的缺口。.
几乎每个联系我的创始人都会跟我提到类似的事情。.
“公司生意很好，但我个人不行。”
这两句话之间通常会有一个停顿。仿佛说出第二句话就等于对他们共同创造的事业做出了一种小小的背叛。.
这就是新加坡CEO辅导的起点。
对于希望扩大规模的创始人来说，标准建议主要集中在组织架构上。多授权。聘请首席运营官。建立领导层。不要参加每一次会议。.
建议不错，但仅凭这一点还不够。.
创始人知道应该授权。知道这一点从来都不是问题。.
早期阶段使创始人卓有成效的两种特质，在规模化发展后却成了制约因素。第一种是创造力：不断产生想法、开辟新方向、探索新可能性。.
30 人时，这种能量能决定节奏。150 人时，则可能分散团队注意力，并增加未决决策的数量。第二种是反应式：速度、响应能力、凭直觉快速行动。.
在初创公司里，这种直觉能让公司生存下去。但在快速扩张的企业中，它却可能凌驾于深思熟虑的战略之上，让试图围绕它制定计划的团队疲于奔命。.
这两种倾向本身并无对错之分，都同样重要。富有创造力的领导者能在市场发现机遇之前就洞察先机，而反应敏捷的领导者则能让公司在瞬息万变的环境中保持灵活。关键在于，你是在驾驭这些倾向，还是被它们所左右。.
当当初缔造公司的那些本能如今不受约束地大规模运作时，其结果就是领导者制造的复杂性远超其解决的能力。他们提出的项目数量远超团队的执行能力，需要进行的实时调整也远超董事会的跟进能力。为了应对这种情况，组织会将所有问题都推回给创始人，但这恰恰强化了导致公司损失的模式。.
要求创始人退居幕后，不参与所有决策，这不仅仅是流程上的改变。这要求他们认真思考一个大多数商业顾问都无法解答的问题：当我不再是无所不知的人时，我在这个组织中扮演着怎样的角色？
商业顾问可以重新设计你的汇报关系。CEO辅导则针对那些必须在这些汇报关系中运作的人。.
准备工作在第一节课之前就开始了。.
在讨论行为之前，我们首先需要弄清楚实际情况，而不是你个人的理解。我们需要了解你周围的人正在经历什么，董事会看到了什么，你的下属们都在优先处理哪些事情，又在绕道而行。你的决策在哪些方面行之有效，又在哪些方面造成了下两级领导的困惑。.
这一点很重要，因为创造力和反应能力在内在和外在的表现往往截然不同。一位自认为反应迅速、富有创造力的创始人，有时会被团队成员视为难以捉摸。而董事会的看法则可能有所不同。这两种看法之间的差距，往往才是真正需要改进的地方。.
我使用领导力环形测评360度评估工具，它能精准地揭示这种差距：你的领导方式与周围人的感受之间的差异。数据来源于直接下属、同事和利益相关者。那些每天观察你行为模式的人很少会直接指出这一点。
结果很少出人意料。更多时候，它们只是为创始人早已有所感知但未曾深入探究的事物命名而已。.
接下来，课程会重点关注那些消耗你最多精力的模式。把脑海中所有的想法都写下来，这样你就可以从一个更宏观的角度审视全局。.
对于大多数处于这个阶段的创始人来说，有三件事需要转变。首先，被动应对每件事必须让位于基于清晰标准的筛选；其次，不断增加项目必须让位于剔除那些与公司方向不符的项目；最后，依靠持续的亲自在场来弥补不足必须让位于构建一套即使你不在场也能让其他人正常运作的系统。.
我曾合作过的一位创始人正积极拓展东南亚三个新市场。她一开始就认定自己的问题在于优先级排序。目前同时开展的项目太多，她需要帮助来决定哪些项目应该优先推进。.
几次会议后，真正的问题浮出水面。她竭力想要保留的两个扩张项目，实际上与她想把公司发展到什么方向毫无关联。两年前，这两个项目或许还说得通。但如今，公司的战略已经跟不上时代的变化了。.
她取消了这两个订单。她事后说道：
“这让我重新获得了所需的清晰思路，从而能够领导他人，而不仅仅是被动应对。”
据她所述，几个月后她完成的那轮融资，比那些项目仍然耗费公司最优秀的人才和精力时要顺利得多。点击此处阅读完整案例研究。
如果您想更全面地了解辅导项目从开始到结束的整个过程，这篇文章将带您了解从评估到结束的整个流程。
在聘请 CEO 教练之前值得问的问题是：他们是否专门从事创始人到 CEO 的过渡工作，还是他们一般与高管合作并假设挑战是类似的？
这是不同的挑战。.
一般的高管教练模式旨在提升你的领导力，例如沟通、个人魅力和利益相关者管理等实用技能。这些技能弥补的是你目前面临的不同差距。你作为一手创建公司的人，如今需要以不同的方式领导公司，而公司却仍然倾向于你过去的领导方式，这种特殊的矛盾困境并非大多数高管教练模式所针对的。.
ICF 的研究始终表明，有明确的基线评估和明确的成果的辅导项目，比没有结构的辅导项目能产生更显著的效果。
领导力圈360评估提供了这一基准。如果没有它，早期的会议就变成了诊断性工作，而这些工作原本可以在你来之前就完成。.
找到一位能够直接告诉你问题究竟出在教练身上还是其他方面的教练。如果真正的问题是结构设计上的缺陷，或是招聘决策被拖延了十八个月，一位优秀的教练会直言不讳地指出来。
如果教练在不了解诊断结果的情况下就将指导视为解决问题的办法，那么他/她对这方面还不够了解。.
世上永远不会有完美时机。等待合适的时机本身就是一种选择。.
创始人通常会在差距变得无法忽视时主动联系对方。有些人则会更早一些。这些对话的走向也不同。当双方仍有合作空间时，合作模式更容易把握。.
问问自己一个问题：如果接下来的十二个月一切都照旧，你能接受吗？
如果答案是否定的，你已经知道这意味着什么。信息早已存在。你只是在等待不适感达到足以让你停止的程度。.